你已经明白了如何去发现蓝色海洋，也已经制作了战略布局图来清晰地描述未来的蓝海战略。你也已经尝试尽可能汇集购买者群体的需求。接下来的挑战便是如何在蓝海战略的指导下，构建一个强健的商业模式来确保持续盈利。这就牵涉到蓝海战略的第四项原则：遵循合理的战略顺序。

本章探讨如何通过正确的战略顺序，充实和细化蓝海理念，确保其在商业上的成功。只有理解了什么是争取战略顺序，以及如何借助战略顺序中的关键指标来评估蓝海理念，才能有效地减少商业模式的风险。

如图6-1所示，企业应按照购买者的效用、价格、成本、适用性这样的顺序来构建他们的蓝海战略。

在上图中，起点是购买者效用。你的服务为消费者提供了特别的效用吗？你的产品是否有很强的吸引力来驱使人们购买它？如果缺乏这些，那就没有开创蓝海的机会，要么只能将计划束之高阁，要么就重新思考，直至得到肯定的答案。

产品的效用明确后，接下来就进入第二步：确定合适的战略性价格。记住，一家公司并不想仅仅依靠价格来创造需求。这里的关键问题是：如何通过合理定价来吸引大量的目标客户，让他们愿意为产品和服务买单？如果定价没有吸引力，他们就不会购买，产品与服务就无法制造不可抗拒的市场效果。

前一、二个步骤显示的是商业模式获取收益的一方面。它们确保你能为购买者创造较大的净价值，即购买者获得的效用减去所支付的价格。

要确保利润就引出了第三个因素：成本。你能以目标成本来提供你的服务并获得一个稳健的利润空间吗？你能从战略性定价中获利并且又很容易被广大目标购买者所接受吗？答案是，你不应当以成本来指导定价，也不能因为高成本而妨碍获利，进而减少了提供给消费者的效用。当无法达到目标成本，你要么放弃这一无利可图的创意，要么创新商业模式来达到目标成本。对公司商业模式的运行成本进行控制可以确保它能创造一个较大的价值空间——即产品与服务的价格减去提供其所需的成本。这是效用、战略性定价和目标成本综合产生的结果，它使公司获得了价值创新，也为购买者带来了价值的提升。

最后一个步骤是要解决理念在实施方面存在的障碍。在理念的落实过程中存在的障碍是什么？你事先已经明确了解吗？只有从一开始就了解理念在实施中将面临的各种障碍，才能采取措施确保理念的成功地实施，蓝海战略的设计流程才是完整的。分销商或合伙人可能会抵制理念的实施，这是具体障碍的一个例子。因为蓝海战略与红海战略完全不同，因此能否从一开始就了解实施方面存在的障碍至关重要。

如何评估蓝海战略能否通过四个步骤的每一步？如何提炼你的理念以使其符合每一个环节的要求？不妨先从效用开始探讨。

评估购买者从你的服务中获得的效用是必不可少的，这一点无需赘述。然而，由于许多公司因过分迷信它们产品与服务的新颖性，尤其是当采用了大量新技术的时候，这些公司实际上反而忽略了为购买者提供特别的效用。

例如飞利浦的CD-i产品就没能唤起人们的购买欲，成了失败的案例。这款产品因多元化的功能曾被人们称为“富有想象力的机器”。CD-i集视频、音乐、游戏、教学工具于一体，然而，正因为它拥有太多的不同功能，人们不能理解怎么去使用它。另外，它也缺少有吸引力的软件工具。因此，虽然理论上看CD-i几乎无所不能，但实际上它有用的地方却不多。消费者没有必要一定要使用它，因此销量始终难以扩大。

负责CD-i产品的管理人员再次落入了同一个陷阱，他们对新技术过于迷恋，想当然的以为在产品中采用新技术就等于为购买者提供了最先进的效用。而我们的研究发现并非如此。

技术陷阱再次阻碍了飞利浦公司成为最优秀的公司。除非技术能让消费者的生活变得更简单，更方便，更有效率，最没风险，更有趣和更时尚，否则不管得到多少奖也不能吸引大批购买者。试想下面这些公司的例子：星巴克咖啡、太阳马戏团，The Home Depot，西南航空以及Ralph Lauren时装，这些例子告诉我们：价值创新并不等同于技术创新。

正如第二章所述，要想避开这一陷阱，首先需要对战略加以描述，把产品的创新性，与其它产品的差异性，以及产品特别具有吸引力的部分详细地介绍给购买者。接下来，公司要评估这些新产品和新服务在哪些方面，如何地改变了购买者的生活。后一方面的意义在于，产品和服务在技术功能上可能有所减少，但它却可以大大提高购买者的实际效用。

购买者效用图能帮助管理者从正确的视角来分析问题（如图6-2）。它清楚地表明了各种类型的公司给购买者提供的特殊效用，以及购买者使用产品与服务过程中经历的不同阶段。这张图让管理者清楚地判断产品与服务所提供的效用空间的大小。让我们具体地分析一下这张图上的各项。

购买者的经历通常被划分为六个阶段，涵盖了从购买到抛弃的全过程。每一个阶段还包括许多特定的环节。例如，购买阶段或许包括浏览e-Bay网页的体验，或在家得宝（The Home Depot）货架前流连的体验等。如图6-3所示，在每一步，企业经理们可以提出一系列问题，以测量购买者体验的质量。。

图6-3 购买者的经历周期

购买者经历的这六个阶段，分别对应六个效用杠杆，即企业为购买者提供的特殊效用。大部分杠杆是显而易见的。操作简单化、有趣、能提供想象、环保，这些效用几乎不需要多少解释顾客就能明白。有些产品可以大大减少消费者经济上、身体上或信誉上的风险，这些理念也不难理解。如果一件产品或服务容易获得、容易使用和处理，那就为顾客提供了方便。最常用到的杠杆是顾客生产率，它通过产品和服务使消费者做起事来更好、更快。

为了检验消费者是否获得了特殊效用，企业通常应先检查它的产品与服务在消费者所经历的这六个阶段中，是否为其排除了获取效用所存在的最大障碍。获取效用所面临的最大障碍所在，通常也就意味着公司为消费者提供特别价值的机会所在。图6-4表明公司是如何探明提供特殊效用的热点何在。在购买者效用图的36个空格中，通过确定你应当努力的方面，就会使得你所提供的新产品与服务不仅创造了与现有产品和服务所不同的效用，而且也为效用的提供扫除了最大的障碍，从而把非客户转变为我们的客户。如果你的服务与其它产品提供的服务处于同样的空格，那么你所面临的机会就不是蓝色海洋战了。

图6-4 发现买方效用障碍

以福特T型车为例。在它出现以前，美国500多家汽车制造商专门为富人生产豪华型汽车。根据购买者效用图，所有的汽车行业都专注于使用阶段这一栏，为时髦的周末远足制作的豪华轿车在36个效用空间中只占一格。

对于大众而言，最大的障碍不在于对汽车豪华程度和款式的追求，而在于另外两个因素。一个是使用阶段的方便性。上世纪初，大多数道路都泥泞不堪，只适合马车通行，精工制造的汽车却不容易通过。这就极大地限制了汽车的使用（当时在雨天雪天都不建议人们开车），很不方便。效用的另一个障碍在于维修阶段出现的风险。精工制造、具有多种功能的汽车常常出现故障，需要专家修理，而当时的专家不仅短缺而且费用高昂。

在短时间内，福特T型车一举解决了提升效用所面临的这二大障碍。T型车被称为是大众的汽车。只有黑色一种颜色和一个款式，没有更多的选择。这样，福特就可以减少对汽车使用功能的投入。福特T型车是为日常使用而制造，因此和那些只能在周末去乡村渡江的豪华车相比，更可靠、耐用，更适合在泥泞的道路上、以及下雪天驾驶，而且容易修理和使用，人们只需花上一天即可学会驾驶。

按照这种设计理念，购买者的效用图与传统的大不相同。传统的效用图重视对现有设计进行升级，以及提供和汽车价值不相关的技术突破，而新的设计理念却重在为购买者创造新的、更优越的实际效用。使用定位图的主要目的就是为了检验你所提供的产品与服务是否为购买者提供了优越的效用。采用这种诊断方式，你就会明白你的创意应如何修正和改进。

对于消费者来说，必须考虑到他的经历周期当中效用提升所面临的最大障碍在哪里？你的产品或服务是否有效地消除了这些障碍？如果没有，现在就提供了一个机会来创新和改进你的产品。当一个公司的产品与服务通过了这一环节的检验，那么就准备进入到下一个步骤。

为了使你的产品能够获得稳定的收入流，你必须制定一个正确的战略性价格。这一环节不仅确保购买者想要购买你的产品，而且还要有能力买得起。许多公司却反其道而行之，在推出商业新创意时，首先瞄准那些追求新潮，对价格不敏感的客户。随着时间推移，再通过降低价格来吸引大量的消费者。然而，从一开始就知道什么样的价格能够捕获大多数的目标客户群，已经变得越来越重要了。

有两个原因造成了这一变化。首先，公司开始发现，跟以往相比，数量的增加可以产生更高的回报。当商品的特性日益转变为知识密集型，企业在产品的开发方面比制造方面要花费更高的成本。以软件产业为例，就更容易理解了。例如，微软公司在开发Windows XP操作系统时花费了数十亿美元，而随后的拷贝只花费了一张光盘的成本。这一现实使得产品的销售量成为关键。

另一个原因是，对于购买者来说，产品或服务的价值与使用它的人数密切相关。一个例子是由eBay所经营的网上拍卖服务。当某种产品或服务使用的人很少时，别人也不会购买它，这一现象的后果，我们称之为网络的外部性，许多产品和服务都是处于两个极端，要么一下子卖掉数百万份，要么一份也卖不出去。

同时，知识密集型产品的兴起带来了搭便车的可能性。这与知识的非竞争性和非排他性特征有关。一般的竞争性产品不能同时被两家企业同时使用。例如，由Nucor消耗的废旧钢材同时就不能被其他小型钢铁企业所使用。与之相反的是，由一家企业所使用的非竞争性产品则不限制其它企业的使用，创意就属于这一类产品。例如，维珍航空推出了所谓上等舱的新概念，将公务舱的票价和头等舱宽大的座位和舒适的环境结合起来。其它航空公司也可以采用这一创意，而这并不妨碍维珍航空自己的使用。这不仅使竞争性模仿变得可能，而且也减少了模仿的成本，因为开发创意的成本与风险都由最初的创新者所承担，而不是由追随者所承担。

当考虑到排他性这一概念时，挑战就变得愈发严峻。排他性是由商品的性质和法律体系的特点所决定的功能之一。当一家公司有权拒绝其他公司使用某种产品，这种产品就是排他性的，例如，英特尔公司通过产权法律来阻止其他微处理器生产厂家使用其制造设备。然而，女性健康俱乐部Curves则不能拒绝人们走进它的训练中心，研究它的摆设布置、内部氛围、训练规程，以及模仿它的女性健康新概念：女性一周花费三天，每次30分钟来进行训练，与其他女性愉快相处，全然没有平时在普通健身房遇到的尴尬场面。Curves俱乐部最富价值的部分并不具有排他性，一旦创意被公之于众，自然就会溢出至其他公司。

缺乏排他性的加剧了创新的风险。像Curves、星巴克以及西南航空等企业这些极富创造性和爆炸性的理念，其中大多数都有着巨大的价值，但是它们本身并不是由新的技术发现所构成，因此不能获得专利保护，也不具有排他性，因而容易被模仿。

所有这些意味着，产品的战略性定价不仅必须吸引大量的购买者，而且必须有助于长期留住客户。由于搭便车的风险，产品应该在第一天就创出声誉，因为在网络社会，品牌打造越来越依赖于口口相传的推荐和传播。企业必须一开始就必须提供购买者不能拒绝的产品，并且使其他模仿者难于模仿。这就使得战略性定价极其关键。战略性定价必须解决这一问题，即你的产品定价是否一开始就吸引了大量的目标购买者，以致于他们产生强烈的购买欲去为它花钱？如果产品能够提供特别的效用，且又能对其进行战略性定价，那么外部的模仿就难以进行。

我们开发了一个工具叫做大众价格走廊，用来帮助经理对有吸引力的产品进行合理定价。顺便指出，合理的价格并不必然是低价格。这一工具包括二个既有区别，又相互联系的步骤（见图6-5）。

（圆圈的大小与产品/服务吸引购买者的数量成比例）

要确定某一产品与服务的价格，公司首先要分析与其创意和形式最为接近的那些公司的产品与服务的价格。比较典型的方式是，他们分析本行业内其他的产品与服务。当然，这种做法是必要的，但这并不足以吸引新的顾客。因此，确定战略性价格的最主要挑战在于理解顾客的价格敏感性，因为顾客常会把新产品与服务的价格跟传统竞争者所提供的具有不同款式的产品与服务作比较。

分析产业内所有产品的方法之一是列出所有的产品与服务，并将其划分为二类：一类产品是有不同形式但却具备同样的功能，另一类产品是具备不同的形式与功能但却有着同样的目标。

不同的形式，同样的功能。许多公司通过开创蓝海模式从其他产业吸引客户，这些公司所创造的产品跟传统产品相比，有着同样的功能或提供相同的核心效用，只是在外表形式上有所不同。例如，福特T型车，就曾仔细考察了载客马车。马车跟汽车有同样的核心效用：都能够作为个人或家庭的交通工具。但是它们之间又有着不同的形式：一个是依靠活的动物；另一个是依靠机械。福特运用蓝海战略，参照马车对其T型车进行战略性定价，从而有效地把马车用户转变为自己的汽车用户。

再来看看学校午餐业的例子，提出这一问题导致一项很有趣的观察。不经意间，帮孩子准备午餐的父母与学校的食堂发生了联系。对于大多数孩子来说，父母的作用与学校食堂有着同样的作用，就是为孩子安排午餐。但他们的形式却又非常不同：一边是父母亲，另一边则是学校的餐厅。

不同的形式与功能，但有着同样的目标。许多公司从更远的范围来吸引顾客。例如，太阳马戏公司从一个更广泛的夜生活的角度来吸引顾客。它的业务增长得益于它从与自己形式与内容都不相同的其他晚间娱乐活动中吸引了大量的顾客。例如，酒吧、餐馆跟马戏团没有什么共同的特征。他们通过提供聊天或美食等活动，提供的功能与马戏团所提供的传统视觉娱乐功能也大不相同。然而，尽管这些活动在形式与功能上不同，但是，人们在从事这些活动时有同样的目标：更愉快地度过夜晚时光。

把可替代的产品与服务罗列出来能够使经理们看到各方面的买方群体，便于他们侵入其它行业与领域吸引客户。如父母给孩子提供的午餐代替了学校的餐厅，时尚家庭理财代替了个人金融软件。在做完这项工作之后，经理们接下来就应该测算这些替代品的价格与数量。如图6-5所示。

这种方法提供了一个更直接的方法来探明目标购买者群体究竟在哪里，以及这些购买者为他现在使用的产品与服务所愿意支付的价格。能捕捉到最大数量的目标购买者的价格范围就是产品的价格走廊。

在有些情况下，价格范围很宽。例如西南航空公司，其价格走廊涵盖愿意平均花费400美元购买经济舱短途票的顾客，以及只愿意花费60美元乘坐汽车旅行的顾客。这里的关键之处在于，不要为了在行业内追求有效竞争而制定价格，而是为了要把其他替代性行业的顾客吸引过来而寻求合理的定价。假如福特T型车为了同本行业内的其他汽车厂家相竞争，那它的价格将三倍于马车的价格，那么福特T型车的市场就不会获得爆炸性的增长了。

这一定价工具的第二部分有助于经理们决定消费者能够支付得起的价格是多高，并且这一价格又不会引起竞争者对其产品与服务的模仿。这一评估依赖于两个主要因素，第一个因素是产品与服务通过专利或版权得到保护的程度；第二个因素是公司拥有某些排他性资源或核心生产能力的程度，诸如投资昂贵的生产车间就能有效的阻止模仿。例如，Dyson这家美国电子产品生产企业，自1995年投产以来对其无袋式真空吸尘器制定一个高的价格，这一高价归功于其强有力的专利保护和难于模仿的服务能力。

许多其他公司曾经使用高位战略性定价来吸引目标购买者群体。这样的例子包括：在化工领域杜邦公司对其莱卡（Lycra）品牌的定价。在专业照明领域飞利浦的阿尔托（ALTO）品牌，在商务应用软件领域SAP的产品定价，以及金融软件领域彭博（Bloomberg）产品的定价。

另一方面，缺乏明确的专利和资源保护的公司则在价格走廊中选取中等水平的定价策略。如果公司没有得到足够的保护，他们必须确定一个相对较低的价格。如西南航空公司，因为它的服务没有被授予专利，它也没有排他性资产，因此，它的价格就只能位于价格走廊线的较低水平的位置上——也就是确定在汽车旅行的价位上。当出现下述情形时，公司的明智选择就是实施中等水平的定价策略：

*他们的蓝海产品与服务的固定成本高，边际变动成本也高。

*他们的吸引力主要依赖于网络的外部性。

*他们的成本结构得益于规模经济。在此情形下，数量能带来明显的成本优势，销售数量多寡成为定价的关键因素。

通过产品的价格走廊图表，可以指导我们进行战略性定价以创造新的需求，也可以指导我们调整最初的定价以使我们的产品销售获得成功。当你的产品与服务通过了战略性定价的检验，你就可以着手进入下一个环节。

目标成本规划是战略顺序的第二步，它对应的是商业模式的利润方面。为了将蓝海创意的赢利潜力最大化，公司应当首先从战略性定价开始，然后从价格中减去合理的利润边际就得到目标成本。在这里，是从价格推导出成本，而不是从成本推导出价格，这一点很关键，因为只有这样，你才能获得既能确保赢利又使得他人难以模仿的成本结构。

当从战略性定价推导出目标成本时，这常常意味着需要大刀阔斧地降低传播。为满足目标成本控制的挑战，公司可建立一个战略规划图，表明我们存在的差距及努力的重点，这可使公司有效降低成本。想想太阳马戏团，通过剔除动物表演和明星的出场来控制成本，福特公司通过T型车的一种颜色、一种款式来控制成本。

通常，这些减少成本的举措可使公司有效地达到成本目标。我们来考察福特公司，其为实现T型车的更有挑战性的成本控制目标而引入了成本创新。福特公司不得不放弃原来标准的生产系统，在此系统中，汽车自始自终都是由熟练工人手工制作完成的。为了替代这一系统，福特公司引入了生产流水线来取代熟练工人，生产线上的工人更快更有序地完成某一小环节的任务，从而使制造一辆T型车的时间从21天减少到4天，减少了60%的工时。如果福特公司不引入这些成本创新举措的话，它就不可能在战略性价格下实现赢利。

如果公司不愿像福特那样找到一条创造性地满足目标成本的方法，也不想冒险去触及战略性价格或努力提高消费者效用，那么他们就不是在有利可图的蓝海战略的道路上迈进。为了达到成本目标，公司有三个主要的途径：

第一个途径，是在从制造到分销的过程中采用流水作业和引入成本创新。提供产品与服务所需的原材料是否能被非常规的更廉价的材料取代，例如从金属改用塑料，或者将需求中心从英国转移到班加罗尔？在你的价值链中，高成本低附加值的活动能被迅速剔除吗？你的产品或服务的生产地能从地价昂贵的地区转移到成本相对较低的地区吗？如零售业巨头家得宝，宜家和沃尔玛所做的那样，或者如西南航空，将起降机场从主要的大型机场转移到普通的地区机场。你能够如福特那样，通过引进生产线把生产过程中的一些环节、部件及开支尽量节省掉吗？你能使每一项活动都能实现成本节约吗？

通过探讨诸如此类的问题，瑞士钟表公司斯沃奇就能够达到比世界上任何其他钟表公司低30%的成本。在一开始，斯沃奇的主席尼古拉斯?哈耶克建立了一个项目团队来为公司确定战略性价格。在当时，来自日本和香港的廉价的（大约75美元）、高精度的石英表在市场上占据主导地位。斯沃奇公司把其产品的价格定在40美元，在这一价格下，人们能购买多块斯沃奇手表作为装饰品。这一低价格使得日本或香港的公司想要复制斯沃奇手表并削减其产品价格根本没有任何利润空间。为了在此价格下直接销售斯沃奇手表而不提价，公司项目团队从价格入手，逆向研究如何达到目标成本，这一过程涉及到既必须确保有足够的利润率，以支持市场营销的费用及实现赢利。

在瑞士高昂的劳动力成本下，斯沃奇公司要想实现这一目标，只有在产品本身和生产方法上做出根本性的改变。例如，斯沃奇公司并不使用较多的传统金属或皮革，而是使用塑料。斯沃奇公司的工程师们大胆简化手表的内部设计，把150个零部件简化为51个。最后，工程师们还开发了一种新的更便宜的集成技术，使用超声波进行焊接而不是使用胶水。在设计和制造方面的改变使得斯沃奇公司统治大众手表市场，而这一市场原来是由拥有廉价劳动力的亚洲生产企业所占据的。

除了流水线生产和引入成本创新外，公司为达到其目标成本所采用的另一个方法是合伙。为了向市场上提供新的产品与服务，许多公司错误地认为应该将所有的生产与销售活动一肩挑。在很多情况下，这是因为他们把产品与服务作为开发一种新的生产能力的平台。而在有些情况下，企业根本没有考虑到外部的其它选择。然而与其它企业开展合作提供了一种途径，可为公司迅速而有效地获得必需的生产能力，同时又降低它们的成本结构提供帮助。合作使得一家公司能够利用其他公司的特有优势和获得规模经济的好处，合作还可以更快更便宜地缩小与其它企业在生产能力方面的差距，这为公司提供了一个渠道去获得业已成熟的必要技能。

例如，宜家公司满足其目标成本的大部分能力都是依赖于合作得来的。宜家通过与全球50个国家的150家生产企业合作，寻找最近价格的原材料与生产成本，确保了宜家大约2万种产品都能以最低成本和最快的时间生产出来。

我们再来看德国的一家世界领先的商务应用软件开发商SAP。它通过与甲骨文（Oracle）公司合作，节约了数亿，甚至数十亿美元的开发成本，并且获得了一个世界级的中央数据库，即甲骨文数据库，后者在SAP的核心产品R/2和R/3的开发方面起着核心作用。SAP 还进一步同咨询公司如凯捷（Capgemini）和埃森者（Accenture）合作，在不增加额外成本的情况下，一夜之间就拥有了全球销售团队。相应的，甲骨文公司在其资产负债表上大大降低了其固定成本的开支，SAP借助凯捷和埃森哲在全球强大的销售网络接触SAP的目标客户，而这并没有给公司增加任何成本。

除了流水线生产、成本创新和合作企业能使公司达到其目标成本外，还有另三种方法也能使公司在不放弃其战略性定价的情况下获得可观的利润空间，那就是改变这一行业的定价模式。通过改变过去的定价模式，公司就能经常消除生产销售中出现的问题。

例如，当电影录像带刚开始出现时，它的售价为80美元左右。几乎没什么人愿意花这笔钱去购买，因为没有人愿意看这盘录像带超过2-3次。录像带的战略性价格必须参照去电影院看电影的价格，而不是以自己直接拥有的价格来制定。因此每盘80美元的价格，其需求肯定上不去。公司在遵循战略性定价的前提下仅仅以几美元一盘的价格销售录像带怎么能获利呢？答案显然是不可能的。然而百视达（Blockbuster）公司通过把出售改为出租，改变产品的定价模式来解决了这个问题。这就使得每盘录像带仅仅以几美元的价格出租，结果，家庭录像带市场火爆起来，百视达公司通过重复出租，而不是出售录像带而大获其利。与之类似，IBM公司也通过把出售转变为租借来改变定价模式，从而极大的开拓了市场。

除了百视达的出租模式和IBM的租借模式，公司也可以采用在定价模式方面的几个创新举措来实现获利。一种模式是时间共享。新泽西的一家公司Net-Jets公司采用这一模式使其喷气式飞机得到公司顾客的广泛使用，这些公司客户只是购买使用飞机的时段而不是购买飞机本身。另一个模式是分割共享。例如共同基金的经理将传统上由私人银行提供给富人的高质量的资产组合服务推向小投资者，后者只购买资产组合的一小块，而不是全部份额。

有些公司正在放弃价格的概念，取而代之的是他们为客户提供产品的同时，从客户的商业活动中获得相应份额的利润收入。例如，惠普公司为硅谷的公司提供高质量的服务器，同时获得对方的营业收入分成。在这一过程中，惠普向客户提供产品，使客户在短时间内获得了某种关键生产能力，而惠普的盈利远超过单纯销售产品的盈利。这种定价的目的并不是在其战略性价格上妥协折中，而是通过一种新的价格模式来达到目标。我们把它叫做定价创新。然而，必须记住的是，对一个行业来说是定价创新（如录像带出租），但对于另一个行业却常常是一种标准化的定价模式。

图6-6展示了如何通过采用前面三种方式的价格创新，达到利润的最大化。如图所示，公司首先是从它的战略性定价开始，然后减去它应该得到的目标利润，最后得出他的目标成本。为了控制目标成本以获取利润，公司有二个主要方法可以采用：一个是流水线生产与成本创新，另一个是合作。如果公司在采取所有的努力试图降低商业模式的成本，但目标成本还是不能达到时，公司就转向第三种途径，通过定价创新来实现赢利以满足战略性价格。当然，即使目标成本能够得到满足，定价创新依然还可采取。当公司的产品与服务能够成功地显示了商业模式运营所产生的利润，则公司接下来就可采取蓝海战略中的最后一个步骤。

建立在特殊效用、战略性定价以及目标成本之上的商业模式导致了价格创新。不像传统的技术创新，价值创新是建立在购买者、公司和社会各方共赢的基础上的。附录C中的“动态市场的价值创新”就清楚的阐明了这一模式是如何在市场中发挥作用，并为其股东创造的经济与社会效益的。

即使一个无懈可击的商业模式也不能完全确保蓝海创意在商业上的成功。因为蓝海意味着挑战现状，因此可能在公司的三个主要利益相关者（公司雇员、商业伙伴与公众）中间引起了恐惧和抵制。公司在正式投资于这一新创意之前，必须首先进行充分的论证以消除这些恐惧和担心。

如果不能向公司的雇员充分地解释一项新的商业创意给他当前生活所带来的影响，其代价可能是昂贵的。例如，当美林银行（Merrill Lynch）的管理层宣布要开办一项在线经纪业务时，由于遭到庞大的零售经纪部门的抵制，以及内部纷争消息的泄漏，其股票价格下跌了14%。

公司在公开一个新的商业创意之前，应当努力同雇员进行充分的交流沟通，因为雇员担心执行新创意会给自己造成威胁。公司应当同雇员一道找到化解威胁的途径，这样就算人们的职务、责任与回报发生了改变，每个人仍都是赢家。与美林银行形成对比，摩根斯坦利添惠（Mrogan Stanley Dean Witter Co.）就开诚布公地就应对互联网挑战的新战略与员工开展了内部讨论，公司的努力得到了应有的回报。因为市场认识到公司的员工完全理解了电子商务项目对公司的重要性，当公司宣布这一项目时，公司的股票价上升了13%。

由于商业伙伴害怕他们的收入流或者市场地位受到推行新的商业创意的威胁，因此，商业伙伴对创意的抵制可能会造成比员工的不满更大的损失。当SAP在开发它的新产品ASAP时，就面临这个问题。ASAP是一个企业应用软件系统，它比SAP运行得更快而且成本更低。ASAP最开始是为中小企业打造的商务应用软件。其样板的开发需要大型咨询公司的积极合作，而这些大型咨询公司的大部分收入则来源于对SAP产品的长期使用。因此，他们没有很强的动力去找到一条更快更高效的途径来实施该公司的新软件开发计划。

SAP公司通过与其合伙人开诚公布的讨论这些问题来解决它们之间的分歧。SAP的经理人员向咨询公司保证，如果积极合作的话，他们将会获得更多的生意。对中小企业而言，ASAP将会缩短实施时间，咨询公司将会获得更多的新客户，这足以弥补从大公司那里损失掉的收益。而且，新系统还会为咨询顾问们提供一条有效的途径，来应对日益增长的客户的担忧（如花费太多时间而没有投入使用），向客户做出积极的反应。

对新的商业创意的反对还可能传导给公众，尤其是这一全新的创意威胁到业已建立起来的社会或政治规则，这一影响就有可能是破坏性的。我们来看生产转基因食品的Monsanto公司，该公司的业务一直遭到欧洲消费者的质疑，这主要是因为环保团体的努力所致，这些环保团体包括绿色和平组织、地球之友组织以及土壤协会等。由于欧洲有着关心环保的传统，以及强有力的农业游说团体，因此这些环保团体对转基因食品的抨击在欧洲获得了广泛的声援和巨大的共鸣。

Monsanto公司的失误在于它让别人主宰了这场辩论。公司本应当向环保群体和公众作出解释，详细说明转基因食品在消除世界饥荒和疾病方面所发挥的重要作用。而当产品问世之后，Monsanto公司本应该在有机食品和转基因食品之间作出明显的标志以给消费者有一个自主选择。如果Monsanto公司采取了这些步骤，它也许不会遭到如此多的指责，甚至或许会成为未来食品领域的领先者和关键生物技术的提供者。很可惜的是，它没有走这一步。

在向这三个利益相关者群体——雇员、合伙人和公众作出说明解释时，关键在于，要对为什么有必要采用这一新的创意展开公开的讨论。你必须解释它的优点，阐明它的前景，并明确描述公司是如何实施它们的。利益相关者必须知道他们的声音被听到了，从而避免产生抵触情绪。公司应当就存在的问题与利益相关者进行对话，花费时间和精力解决他们关心的问题。（对于公司如何与利益相关者进行详细的讨论，参见第8章）。

公司可在效用、价格、成本以及实施等各个环节上构建他们的蓝海战略，各个环节上的实施标准形成一套整体，以确保创意在商业上获得成功。蓝海创意(BOI)指标为这一系统提供了一个简单但又非常有效的测试（见图6-7）。

如图6-7所示，飞利浦的CD-i产品和摩托罗拉的铱星电话在蓝海战略指数表上的得分，相距利润丰厚的蓝海战略还存在有相当大的距离。对于飞利浦的CD-i产品，它有着复杂的技术功能和有限的软件服务，不能创造特殊的购买者效用。它的定价超出了购买群体的承受能力，它的制造过程复杂而昂贵，设计复杂，需要花费30多分钟才能向消费者解释清楚，售活员也没有很强的动力去销售CD-i产品。飞利浦的CD-i在蓝海创意指标的4个衡量标准上都是失败的，尽管为开发此产品投入了数十亿美元。

如果在开发阶段就基于蓝海创意指标体系对CD-i产品的商业创意进行评估，那么飞利浦公司将会预见到这一创意中所存在的缺陷，并在事前就会简化这一产品，同合伙人一道去开发赢利的软件系统，制定能为大众所接受的战略性价格，同零售商协同工作，找到一条简易可行的销售渠道，向顾客解释并销售这一产品。

类似的，摩托罗拉的铱星电话由于高昂的生产成本而有着不合理的高价格。它没有为购买者群体提供有吸引力的效用。当该创意被采纳而付诸实施时，摩托罗拉在很多国家克服了各种管制的限制获得了市场准入权。雇员、合伙人和社会都有很强的兴趣来接受这一创意。但是，公司的销售团队和营销渠道却很薄弱。由于摩托罗拉不能够有效地供货，铱星电话在市场有需求的时候却常常不能迅速提供产品。低效率、高价格、高成本，再加上薄弱营销能力，这些都表明铱星电话创意必然会遭到失败。

与这些失败形成对照的是，日本NTT DoCoMo公司的i模式产品。在1999年，当大部分电信运营商专注于无线通信设备的技术竞赛和价格竞争时，NTT DoCoMo这家日本最大的电信制造商开发了i模式，让人们在手机上使用互联网服务。在日本，普通移动电话在移动性、声音质量、使用的方便度以及硬件设计方面有着很高的水准，但他们几乎不提供数据库方面的服务，诸如收发电子邮件、信息、新闻、游戏等互联网时代的主要应用服务。而i模式服务则兼具了手机和互联网这两个行业相互之间无法融合这一关键优势，为消费者创造了独一无二的效用。

i模式服务以广大购买者所能接受的价格提供了卓越的购买者效用。i模式的月费、歌曲与数据的传输费以及其它服务项目的价格都在战略性价格区域内。在很短时间内，愿意购买的消费者人数就达到了一个很大的数量。例如，对i模式下某一内容站点的月度订阅费一般都是在100日元到300日元之间，仅相当于日本大多数车站报亭出售的一本周刊的价格。

在确定了对广大购买者有吸引力的价格之后，NTT DoCoMo设法在目标成本范围内，努力获得提供服务并获取利润的能力。为实现这一目标，公司没有将其资产和生产能力局限在某一领域。一方面，它将重点放在发展电信运营商的传统角色，致力于在i模式项目下开发和保持一个高速度、高容量的网络。另一方面，通过与手机制造商和内容供应商的积极合作，为它的产品提供了其他关键的服务。

通过创造一种合作双赢的网络，公司实现了在挑战性的价格条件下满足并持续控制目标成本的目的。尽管在合作关系网络中，存在众多的合伙人和诸方面的关系，但是公司始终把各方面的合作伙伴作为一个利益整体来对待。首先，NTT DoCoMo经常性坚持与其制造业伙伴分享知识和技术的做法，以帮助它们始终处于行业竞争的前沿；其次，公司在无线网络发展方面发挥领军作用，扩大和更新i模式的网站名单，吸引内容供应商加入i模式的行列，创作内容以增加用户流量。例如，通过替内容供应商收取小额手续费，帮助供应商节省了成本，同时对NTT DoCoMo自己则获得了不断增长的收入流。

更重要的是，在WAP标准之下i模式并不使用Wireless Markup语言(WML),而是使用c—HTML语言，这是当前在日本已经被广泛使用的语言。这使得i模式对于用户更有吸引力，因为在c—HTML语言下，软件工程师不必把现存的专为互联网设计的网站地址转变成适合i模式所使用的地址，这样他们根本不需要增加额外成本就能接入系统。NTT DoCoMo还能与国外的主要的合作伙伴诸如Sun Microsystems，微软（Microsoft）以及Symbian进行合作开发，以减少总的开发成本并缩短开发时间。

i模式战略取得成功的另一个关键原因是该项目实施的方式。公司成立了一个专门负责开发这一项目的小组，赋予其高度的自主性和明确的授权。i模式小组的负责人可以挑选大部分的团队成员，并让它们参与公开讨论，商议如何创造移动数据通信的新市场，从而使他们全身心地投入到这一项目中去。所有这些为i模式创造了一个融洽和谐的合作氛围。而且公司所创造的与它的合伙人双赢的模式，以及日本公众对使用数据库服务的接受，都有助于i模式在实施中取得成功。

i模式服务符合前面图6-7中所示的蓝海创意指数的四项衡量标准。确实，i模式被证明取得了巨大的成功。在它被推出6个月后，订购者已达到了一百万，在两年内，订购者达到了2170万，仅来自邮件传送业务的收入就增加了130倍。到2003年末，定购该服务的用户达到了4010万，来自数据传输、图片传输与文本传递的收入就从2.95亿日元（260万美元）上升到8863亿日元（80亿美元）。

DoCoMo公司是唯一能从移动互联网领域获利的公司，它在市场容量以及盈利增长方面的潜力已超过它的母公司NTT。

尽管i模式在日本取得了巨大的成功，但它在日本之外能否取得成功，关键在于它能否消除在法律、文化、情感方面的区域性障碍，以及会否受到合作伙伴和基础设施方面的制约。

在通过了蓝海创意指标的检验后，公司就从蓝海战略规划设计阶段向具体实施阶段迈进。现在的问题是，如果这一战略与过去相比有明显的区别甚至是背道而驰，你将如何带领你的团队去执行这一战略？这一问题把我们带入了本书的第二部分。该部分讲述蓝海战略的第5项规则：克服关键组织障碍，这是本书下一章的主题。